Kreativitas di Bawah Tekanan: Keterbatasan Sumber Daya Memicu Inovasi Terbaik

Paradoks Sumber Daya dalam Inovasi

Secara konvensional, keberhasilan Penelitian dan Pengembangan (R&D) dan inovasi sering disamakan dengan kemampuan untuk menginvestasikan modal besar, mengakuisisi talenta terbaik, dan menyediakan sumber daya teknologi yang melimpah. Perspektif ini menganggap bahwa batasan adalah hambatan yang harus diatasi. Namun, analisis mendalam terhadap praktik inovasi kontemporer dan studi perilaku organisasi menunjukkan sebuah premis yang kontra-intuitif: batasan sumber daya yang dikelola secara strategis, bukannya kelimpahan tak terbatas, yang secara konsisten mendorong pemikiran lateral, menghasilkan solusi yang lebih orisinal, efisien, dan efektif.

Meskipun terdapat investasi R&D global yang masif, data menunjukkan adanya penurunan pengembalian dan tingkat kepuasan terhadap hasil inovasi dalam dekade terakhir. Fenomena ini mengisyaratkan bahwa alokasi sumber daya yang berlebihan seringkali disalahgunakan. Faktanya, penelitian menunjukkan bahwa banyak investasi R&D yang “terbuang” (wasted), bukan karena sifat dasar inovasi yang tidak pasti, melainkan karena proses manajemen inovasi yang lemah. Krisis efisiensi R&D ini menjadi justifikasi utama untuk menyelidiki secara kausal peran batasan sebagai pemicu disiplin dan kreativitas.

Definisi Keterbatasan Sumber Daya (Constraints) dan Lingkup Analisis

Dalam konteks manajemen inovasi, keterbatasan sumber daya mencakup tiga bentuk utama. Pertama, Keterbatasan Finansial, yang berkaitan dengan anggaran atau biaya yang ketat. Kedua, Keterbatasan Temporal, yang diwujudkan dalam tenggat waktu yang ketat atau durasi proyek yang terbatas. Ketiga, Keterbatasan Material, meliputi kekurangan atau tidak memadainya peralatan, teknologi, infrastruktur, atau bahkan personel yang berkualitas.

Penting untuk membedakan antara keterbatasan yang dikenakan secara eksternal (scarcity)—misalnya, kurangnya dukungan institusional di pasar negara berkembang —dan keterbatasan yang dirancang secara internal (intentional constraints). Keterbatasan yang disengaja adalah alat manajemen strategis yang dapat diterapkan oleh organisasi, bahkan yang kaya sumber daya, untuk memicu pemikiran yang lebih cerdas dan terfokus.

Mengapa Kelimpahan Sering Memicu Konvensi, Bukan Kreativitas

Kelimpahan sumber daya dapat menciptakan zona nyaman yang menghambat pemikiran radikal. Penelitian yang dilakukan oleh Harsh Ketkar dan Maria Roche dari Harvard Business School, yang melibatkan studi terhadap hampir 12.000 perusahaan, menemukan bahwa batasan sering kali menghasilkan hasil yang jauh lebih tidak konvensional (unconventional results) dibandingkan kelimpahan.

Ada dikotomi yang jelas: Kelangkaan melahirkan kecerdikan (Scarcity breeds ingenuity), karena tim dipaksa untuk berkreasi dengan apa yang tersedia. Sebaliknya, Kelimpahan melahirkan konvensi (Abundance breeds convention), karena tim yang memiliki sumber daya berlimpah cenderung secara default memilih pendekatan yang lebih aman dan mapan. Kecenderungan ini disebabkan oleh mekanisme psikologis di mana terlalu banyak pilihan dapat membebani otak, mendorong perilaku yang kurang berisiko dan lebih konvensional. Analisis ini meletakkan dasar bagi pembahasan beban kognitif yang akan dijelaskan lebih lanjut di Bagian IV.

Dasar Kognitif Keterbatasan: Pemikiran Lateral dan Psikologi Kreativitas

Pemikiran Lateral (Lateral Thinking): Mekanisme Kognitif dalam Menanggapi Keterbatasan

Pemikiran Lateral (LT), sebuah konsep yang dipopulerkan oleh Edward de Bono, didefinisikan sebagai metode berpikir yang melibatkan melihat masalah dari perspektif yang berbeda dan menghasilkan ide-ide baru dengan melepaskan diri dari proses logis tradisional atau Pemikiran Vertikal. Keterbatasan sumber daya berfungsi sebagai katalisator kuat yang mendisrupsi pola kependaman kognitif ini.

Dalam kondisi kelimpahan, kecenderungan alami adalah mengikuti jalur logis yang lurus (Pemikiran Vertikal), yaitu mencoba memecahkan masalah dengan meningkatkan atau memperbaiki solusi yang sudah ada. Namun, ketika sumber daya terbatas, solusi konvensional menjadi tidak layak atau terlalu mahal. Kondisi ini memaksa tim untuk mencari cara yang sama sekali berbeda. Seperti yang disimpulkan dalam metafora de Bono, “Tidak mungkin menggali lubang di tempat yang berbeda dengan menggali lubang yang sama lebih dalam”. Keterbatasan adalah dorongan eksternal yang memaksa organisasi untuk menggali lubang di lokasi yang baru, memicu inovasi yang benar-benar disrupsi.

Keterbatasan Mengaktifkan Pola Pikir Kreatif dan Mengurangi Kekakuan Fungsional

Secara empiris, penelitian menunjukkan bahwa kelangkaan sumber daya secara efektif meningkatkan kreativitas konsumen dan mempromosikan inovasi penggunaan dengan menstimulasi pola pikir kreatif (creative mindset). Mekanisme inti di balik peningkatan kreativitas ini adalah reduksi functional fixedness (kekakuan fungsional).

Kekakuan fungsional adalah hambatan kognitif di mana individu terpaku pada fungsi tradisional suatu objek atau sumber daya. Pola pikir pembatasan (constraint mindset) yang diaktifkan oleh kelangkaan mengurangi kekakuan ini, memimpin individu untuk berpikir di luar penggunaan tradisional dan menemukan solusi yang lebih inovatif. Contohnya, ketika dana untuk membeli produk baru tidak ada, konsumen didorong untuk melakukan upcycling atau bricolage (menciptakan solusi dari sumber daya yang ada dan seringkali tidak berhubungan), yang pada gilirannya meningkatkan kompetensi kreatif dan pengakuan sosial.

Fenomena ini menunjukkan bahwa organisasai yang beroperasi di bawah tekanan sumber daya akan secara inheren memiliki keunggulan kognitif. Selanjutnya, perasaan kelangkaan ini dapat mengaktifkan pola pikir restriktif yang berkelanjutan, meningkatkan ideasi bahkan setelah batasan sumber daya diangkat. Oleh karena itu, bagi organisasi, menginternalisasi budaya kelangkaan dan efisiensi ini dapat memberikan keunggulan kompetitif jangka panjang, terlepas dari siklus anggaran.

Dualitas Kualitas dalam Inovasi di Bawah Tekanan

Salah satu kekhawatiran utama mengenai inovasi yang didorong oleh keterbatasan adalah potensi kompromi terhadap kualitas atau efektivitas solusi. Namun, bukti empiris meniadakan kekhawatiran ini, asalkan batasan diterapkan dengan benar.

Penelitian menunjukkan bahwa kelangkaan meningkatkan novelty (orisinalitas) solusi penggunaan produk tanpa mengorbankan appropriateness (kesesuaian atau efektivitas). Artinya, meskipun dipaksa untuk berinovasi dengan sumber daya minimal, solusi yang dihasilkan tetap relevan dan berfungsi dengan baik.

Namun, terdapat nuansa penting terkait batasan temporal. Menurut Moreau dan Dahl (2005), batasan memang meningkatkan ideasi, tetapi hal ini berlaku asalkan ada waktu yang cukup (ample time). Implikasinya adalah bahwa batasan yang paling produktif adalah yang berfokus pada input atau cakupan proyek (misalnya, alat yang dapat digunakan), alih-alih pada kecepatan atau durasi yang terlalu ketat. Pemikiran Lateral membutuhkan waktu untuk melepaskan diri dari pola logika yang lama; tenggat waktu yang terlalu mendesak mungkin menghambat proses ini.

Meskipun keterbatasan memicu Pemikiran Lateral secara alami, efektivitas ide novelty yang dihasilkan sangat bergantung pada struktur kelembagaan organisasi. Agar ide yang orisinal menjadi solusi yang efektif, organisasi harus melatih eksekutif dalam pemikiran kreatif dan membangun kebijakan yang kuat untuk proses pelaksanaan dan penilaian ide. Tanpa pelatihan dan proses formal, ide orisinal yang timbul dari tekanan batasan mungkin gagal diimplementasikan atau dinilai dengan tepat.

Manifestasi Strategis Keterbatasan: Model Inovasi Frugal (Frugal Innovation)

Definisi dan Filosofi Frugal Innovation (FI)

Inovasi Frugal (FI) adalah manifestasi strategis paling jelas dari kreativitas di bawah tekanan. FI didefinisikan sebagai proses desain inovasi yang secara khusus disesuaikan untuk mengatasi tantangan pasar negara berkembang, di mana kebutuhan dan konteks masyarakat diutamakan untuk mengembangkan layanan dan produk yang sesuai, adaptif, terjangkau, dan mudah diakses. FI sering disamakan dengan inovasi jenis lain, seperti jugaad atau bricolage, dan pada intinya berfokus pada upaya doing more with less (melakukan lebih banyak dengan lebih sedikit).

Filosofi inti FI adalah memprioritaskan keterjangkauan di segmen pasar berpenghasilan rendah. Keterjangkauan di sini tidak berarti biaya produksi termurah, tetapi mencapai rasio nilai-ke-biaya tertinggi. Tuntutan kinerja yang radikal mendefinisikan FI: produk harus menyediakan 100% dari kinerja esensialnya pada 10% dari harga pasar tradisional. Persyaratan ini memaksa disrupsi total terhadap proses desain dan Pemikiran Lateral.

Tujuh Dimensi Inovasi Frugal: Kerangka Kerja Pengelolaan Batasan

Untuk memastikan inovasi benar-benar dikategorikan sebagai frugal, Radjou dan Prabhu (2014) mengidentifikasi tujuh kriteria yang harus dipenuhi secara simultan. Kriteria ini berfungsi sebagai kerangka kerja manajerial yang menginstitusionalisasi batasan:

Defeaturing (penghilangan fitur) adalah komponen kritis yang secara langsung mewakili penerapan batasan input. Ini adalah disiplin desain yang disengaja untuk menghilangkan fungsi yang tidak penting atau terlalu mahal. Secara manajerial, defeaturing setara dengan mengurangi kekakuan fungsional di tingkat individu, memaksa tim untuk meninggalkan desain tradisional yang berorientasi pada fitur (yang didorong oleh anggaran berlebihan) dan hanya berfokus pada solusi good-enough yang memenuhi kebutuhan mendasar.

FI Sebagai Model Global Melawan Kompleksitas

Meskipun FI berakar pada pasar Bottom of the Pyramid (BOP) , prinsip-prinsip intinya semakin relevan bagi organisasi di negara maju. Hal ini disebabkan karena perusahaan di pasar kaya kini bergulat dengan masalah over-engineering dan kompleksitas yang dihasilkan oleh kelimpahan sumber daya.

Prinsip doing more with less memaksa organisasi untuk mengatasi kelemahan manajemen R&D yang sering memboroskan sumber daya. Contoh penggunaan frugal thinking dapat dilihat pada perusahaan teknologi, seperti Spotify di masa awal pendiriannya, yang menggunakan teknik tertentu untuk mengurangi biaya sumber daya server, sebuah respons langsung terhadap batasan finansial dan operasional pada fase startup.

Selain itu, keterbatasan infrastruktur, personel, atau dukungan institusional di pasar negara berkembang  memaksa inovasi FI memiliki ketahanan (resilience) yang tinggi. Produk yang dirancang untuk bertahan dalam lingkungan yang keras secara inheren lebih kuat, dan ketahanan ini menjadi keunggulan bersaing global yang krusial ketika kondisi pasar global semakin tidak pasti dan bergejolak (volatilitas). FI mengubah kelemahan pasar menjadi keunggulan desain.

Paradoks Kelimpahan: Ketika Pilihan Melumpuhkan Daya Cipta

Beban Kognitif Kelimpahan: The Paradox of Choice

Ironi kelimpahan sumber daya terletak pada beban kognitif yang ditimbulkannya. Psikolog Barry Schwartz dalam bukunya The Paradox of Choice menyatakan bahwa meskipun tidak adanya pilihan adalah hal yang tidak diinginkan, memiliki terlalu banyak pilihan justru dapat menyebabkan kelumpuhan karena opsi yang berlebihan (paralyzed by options). Otak terbebani oleh kebutuhan untuk memproses terlalu banyak data dan prospek.

Dalam lingkungan R&D, kelimpahan yang tidak terkontrol, baik dalam bentuk teknologi yang tersedia, material, atau jalur proyek yang tidak terbatas, dapat menghasilkan kelebihan beban kognitif pada tim. Hal ini menunda pengambilan keputusan, memperlambat eksekusi, dan pada akhirnya mengurangi laju inovasi yang berarti.

Paralysis by Analysis (PbA) dan Konsekuensi Perencanaan Rasional Berlebihan

Dampak langsung dari beban kognitif akibat kelimpahan adalah Paralysis by Analysis (PbA). PbA adalah kondisi di mana fokus bergeser dari aksi dan implementasi cepat ke analisis yang berlebihan dan tidak pernah berakhir.

Secara empiris, kelimpahan sumber daya telah terbukti berkorelasi dengan sistem perencanaan yang terlalu rasional dan kompleks. Ketika sumber daya melimpah, organisasi merasa mampu dan wajib untuk mempertimbangkan setiap variabel dan jalur yang mungkin, yang menghasilkan dokumen perencanaan yang kompleks dan berlebihan, alih-alih keputusan yang sederhana dan cepat. Perencanaan rasional yang berlebihan ini menciptakan hambatan birokrasi dan analisis yang berkepanjangan, yang secara signifikan berkontribusi pada PbA.

Pada akhirnya, kelimpahan yang tidak terkelola menciptakan hasil yang tidak inovatif. Tim yang kaya sumber daya cenderung memilih pendekatan yang aman dan teruji, menghasilkan inovasi inkremental dan konvensional. Mereka menghindari solusi yang tidak konvensional, yang seharusnya menjadi tujuan utama dari inovasi yang berdampak.

Biaya Tersembunyi dari Sumber Daya Berlebihan

Data Arthur D. Little (ADL) menunjukkan bahwa investasi R&D yang lebih besar tidak menjamin keberhasilan. Organisasi yang berada di kuartil bawah manajemen inovasi tidak akan melihat peningkatan hasil meskipun investasi R&D ditingkatkan. Sebaliknya, peningkatan proses manajemen inovasi saja dapat menghasilkan peningkatan keberhasilan lebih dari 30%. Ini menegaskan bahwa sumber daya berlebihan menjadi sia-sia jika tidak dibarengi dengan disiplin manajerial.

Salah satu risiko terbesar dari kelimpahan anggaran adalah over-engineering. Kelimpahan menghilangkan disiplin untuk menyederhanakan (prinsip defeaturing dalam FI). Hal ini sering menyebabkan proyek menjadi terlalu rumit, memiliki fitur yang berlebihan, dan rentan terhadap kegagalan implementasi besar, seperti yang terlihat dalam kasus proyek perencanaan sumber daya perusahaan (ERP) yang gagal dengan konsekuensi finansial dan hukum yang besar.

Selain itu, dalam konteks kelimpahan uang dan teknologi, sumber daya yang sesungguhnya menjadi langka adalah fokus dan waktu. Kelimpahan finansial yang tidak dikelola justru menyebabkan time poverty di kalangan tim R&D, karena mereka tenggelam dalam kompleksitas pilihan dan analisis. Oleh karena itu, manajer inovasi harus memperlakukan kelimpahan finansial dan material sebagai batasan yang harus dikelola agar sumber daya yang benar-benar langka—yaitu fokus tim—tetap terlindungi.

Perbandingan komprehensif antara dampak kelangkaan dan kelimpahan terhadap dinamika inovasi diringkas dalam tabel berikut:

Table 1: Perbandingan Dampak Kelangkaan vs. Kelimpahan Sumber Daya terhadap Inovasi

Mencapai “Creativity Sweet Spot”: Pengelolaan Batasan yang Disengaja

Untuk memanen manfaat kreativitas dari batasan sambil menghindari kerugian kelumpuhan akibat kelangkaan yang terlalu parah, organisasi harus berfokus pada penerapan “Creativity Sweet Spot.” Ini adalah kondisi di mana batasan berfungsi sebagai “pagar pembatas (guardrails) yang menyalurkan—bukan membatasi—energi,” memandu imajinasi menuju solusi yang terfokus, orisinal, dan implementatif.

Pengelolaan batasan yang disengaja merupakan praktik proaktif. Bahkan batasan temporal yang paling umum, seperti tenggat waktu (deadlines), terbukti menyederhanakan tugas kreatif yang kompleks dengan memaksa tim mencapai kesimpulan. Tujuan dari batas waktu yang efektif adalah untuk mendorong penyederhanaan dan fokus, memastikan bahwa solusi yang tidak dapat diimplementasikan dalam waktu yang terbatas kemungkinan besar terlalu kompleks atau tidak frugal.

Tiga Kategori Batasan Strategis untuk Memacu Inovasi

Untuk menginstitusionalisasi disiplin yang sama yang diciptakan oleh kelangkaan alam, manajemen inovasi dapat menerapkan tiga jenis batasan strategis:

Batasan Input (Input Constraints)

Batasan input membatasi sumber daya fisik, material, atau teknologi yang dapat digunakan dalam suatu proyek. Tujuannya adalah mendorong bricolage dan memaksa tim untuk mencari fungsi tersembunyi atau alternatif dari sumber daya yang ada. Contoh historis meliputi pelukis Swedia Anders Zorn yang membatasi paletnya hanya pada empat warna, atau penulis Dr. Seuss yang menantang dirinya sendiri untuk menulis buku hanya dengan 50 kata yang berbeda.

Batasan input memaksa tim untuk meniru kondisi kelangkaan, di mana mereka harus menggunakan apa yang ada. Ini sangat efektif dalam memicu pola pikir yang mendorong upcycling dan penggunaan inovatif sumber daya.

Batasan Fokus dan Proses (Narrowing the Focus)

Batasan ini bertujuan melawan scope creep dan Paralysis by Analysis dengan mempersempit area masalah secara drastis. Alih-alih memberikan tugas yang luas (misalnya, “brainstorm fitur baru secara umum”), manajemen harus memberikan pertanyaan yang sangat spesifik dan sempit.

Sebagai contoh, pertanyaan tersebut dapat diubah menjadi: “Bagaimana kita meningkatkan 5 menit pertama (atau 24 jam) dari pengalaman onboarding pelanggan?”. Mempersempit fokus secara radikal memandu energi kreatif dan mencegah tim terombang-ambing oleh kelebihan pilihan dan peluang yang ditawarkan oleh anggaran yang melimpah. Organisasi juga dapat menciptakan kelangkaan artifisial dengan membatasi langkah-langkah proses, misalnya, memutuskan bahwa alur kerja harus dilakukan hanya dalam tiga langkah alih-alih enam.

Batasan Risiko (Risk Boundaries)

Organisasi yang kaya sumber daya cenderung sangat menghindari risiko besar karena mereka telah berinvestasi besar pada infrastruktur dan proses yang kompleks. Hal ini menghambat inovasi radikal. Batasan risiko adalah guardrail yang memberikan izin bagi tim untuk bereksperimen dan melakukan kegagalan kecil, selama konsekuensinya tetap terkontrol dan terbatas.

Batasan ini memecah proyek besar, yang berpotensi over-engineered, menjadi eksperimen kecil yang cepat dan frugal. Contoh spesifik dari batasan risiko adalah: “Anda dapat bereksperimen dengan apa pun yang memengaruhi kurang dari 5% pelanggan/anggota. Perubahan yang lebih besar membutuhkan persetujuan saya”. Dengan menetapkan Batasan Risiko, organisasi yang kaya sumber daya dapat mensimulasikan kondisi psikologis kelangkaan, di mana kegagalan cepat diterima karena taruhannya rendah. Ini adalah jembatan penting yang memungkinkan inovasi radikal dalam lingkungan perusahaan yang cenderung konvensional.

Organisasi sebagai Desainer Batasan

Keberhasilan dalam “Creativity Sweet Spot” memerlukan peran proaktif dari kepemimpinan. Organisasi harus bertindak sebagai desainer batasan, yang secara intensional mengatur batas-batas ini untuk melindungi fokus tim dan mendorong Pemikiran Lateral.

Ini melibatkan tidak hanya menerapkan batasan input dan risiko, tetapi juga memastikan bahwa sistem pendukung organisasi siap untuk menangani ide novelty yang dihasilkan. Organisasi harus berinvestasi dalam pelatihan pemikiran kreatif dan mengaitkannya dengan proses implementasi ide yang efektif. Dengan cara ini, kreativitas yang dipicu oleh keterbatasan dapat dipanen menjadi inovasi yang terukur dan efektif.

Kesimpulan, Implikasi Manajerial, dan Rekomendasi

Sintesis dan Kesimpulan Kausalitas Kreativitas dan Keterbatasan

Analisis ini menyimpulkan bahwa keterbatasan sumber daya bukanlah sekadar hambatan yang harus ditoleransi, melainkan kekuatan kausal yang fundamental dalam proses inovasi. Kebutuhan untuk mencapai kinerja yang tinggi dengan sumber daya yang terbatas—seperti tuntutan Inovasi Frugal untuk mencapai 100% performa pada 10% harga —secara langsung memicu Pemikiran Lateral. Mekanisme kognitif ini mengurangi kekakuan fungsional dan menghasilkan solusi yang sangat orisinal (novelty) tanpa mengorbankan efektivitas (appropriateness).

Sebaliknya, kelimpahan yang tidak terkontrol menyebabkan inersia kognitif, kelumpuhan akibat pilihan berlebihan (Paralysis by Analysis), dan preferensi yang konsisten terhadap solusi konvensional dan over-engineered. Inovasi terbaik, yang dicirikan oleh efisiensi radikal dan orisinalitas, berkembang di bawah disiplin batasan yang terkelola.

Implikasi Strategis dan Peran Chief Innovation Officer (CIO)

Peran Chief Innovation Officer (CIO) dalam organisasi modern harus berevolusi dari sekadar Resource Allocator menjadi Boundary Designer dan Facilitator of Frugal Thinking.

Implikasi strategis utamanya adalah bahwa organisasi harus memprioritaskan peningkatan proses manajemen inovasi. Data menunjukkan bahwa perbaikan proses manajemen dapat menghasilkan peningkatan keberhasilan inovasi lebih dari 30%, hasil yang jauh lebih pasti daripada sekadar meningkatkan anggaran R&D. CIO harus menggunakan batasan, baik input maupun risiko, untuk menciptakan disiplin internal dan melindungi fokus tim dari beban kognitif kelimpahan.

Rekomendasi Aksi: Mengembangkan KPI Frugal dan Budaya Lateral Thinking

Berdasarkan temuan kausalitas ini, direkomendasikan tiga langkah aksi strategis bagi manajemen senior:

Formalisasi Inovasi Frugal Melalui KPI

Organisasi harus mengadopsi Tujuh Dimensi Inovasi Frugal  sebagai kerangka kerja evaluasi proyek di semua tingkatan. Key Performance Indicators (KPI) harus dikembangkan secara spesifik untuk melacak kinerja tim terhadap tujuan frugal thinking. KPI ini tidak hanya harus mengukur hasil (misalnya, biaya produk akhir), tetapi juga proses (misalnya, rasio nilai-ke-biaya, tingkat simplifikasi, dan keberhasilan defeaturing). KPI harus mendorong tindakan kolektif dan individual untuk meminimalkan penggunaan sumber daya sambil memaksimalkan nilai esensial.

Latihan dan Institusionalisasi Pemikiran Lateral

Untuk memastikan bahwa batasan memicu Pemikiran Lateral yang efektif, organisasi harus berinvestasi dalam pelatihan kreatif yang terstruktur bagi eksekutif dan tim. Pelatihan ini harus diikuti dengan implementasi proses penilaian dan pelaksanaan ide yang jelas. Hal ini menjamin bahwa orisinalitas ide (novelty) yang muncul dari tekanan batasan dapat diterjemahkan menjadi solusi yang terukur dan efektif (appropriateness).

Implementasi Batasan Intensional dan Batasan Risiko

Dalam proyek dengan sumber daya yang melimpah, manajemen harus secara rutin menerapkan Batasan Fokus dan Batasan Risiko.

• Batasan Fokus harus diterapkan untuk mencegah scope creep dan melawan PbA, dengan memastikan tugas proyek sangat spesifik (misalnya, membatasi lingkup masalah ke satu fase spesifik dari pengalaman pengguna).
• Batasan Risiko harus digunakan untuk menciptakan izin eksperimen yang aman. Misalnya, membatasi dampak maksimum kegagalan eksperimental ke persentase tertentu dari basis pelanggan atau anggaran. Ini memungkinkan organisasi untuk meniru kondisi psikologis kelangkaan, di mana kegagalan kecil adalah cepat dan murah, yang sangat penting untuk mendorong inovasi disrupsi.